Een goed team heeft een doel

, 1 februari 2018.

Een perfect team is goud waard. Kwestie van geluk hebben of het resultaat van hard werken? Specialisten en ervaringsdeskundigen buigen zich over de vraag wat een goed team is, hoe het te smeden is en hoe het verpest kan worden.

Vanzelfsprekend, de kop boven dit verhaal? Was dat maar zo, verzucht Robin van Veenhuisen, partner van consultant Grip op finance. Geregeld stuit hij op ‘doelloosheid’ als een organisatie hem vraagt te kijken naar problemen rond een finance- of controlteam. “Ik schat dat in driekwart van de gevallen een duidelijke visie ontbreekt op wat de eigen bijdrage is van het team aan de ondernemingsdoelstellingen. Het komt er dan op neer dat men eigenlijk niet weet wat de zin is van waar men dagelijks mee bezig is.” En dan? “Dan gaat een team leuke dingen doen. Niet de dingen die nodig zijn.”

Een goed team heeft dus een doel. Ook Martijn Vroemen, teamspecialist en auteur van het Handboek Teamcoaching, ruimt voor die schijnbare open deur een plaats in op zijn Teamwiel, zijn zesvoudige model om het functioneren van een team te diagnosticeren. “Een motiverend doel geeft richting en zin”, zegt Vroemen. “Veel teams kunnen je niet vertellen wat het gezamenlijke doel is. Of ze blijven steken in abstracte termen. Dat is jammer, want een groep zonder doel valt al gauw uit elkaar.”

Bonte verzameling
Is een groep mét een doel dan meteen een goed team? Helaas, zo simpel is het ook weer niet. (Een kop kan ook niet het hele verhaal vertellen.) Wie zich enigszins verdiept in de kennis en kunde op dit gebied, stuit – naast de eis van een doel – op een bonte verzameling factoren die bepalen of een team succesvol is of niet. Op grond van onderzoek én praktijkervaring heeft elke wetenschapper, adviseur, docent of goeroe in de Human Resources wel een opvatting over wat een team maakt en breekt. Managers en bestuurders laten zich – gelukkig maar – ook niet onbetuigd, al was het alleen maar omdat de vraag wat een goed team is veel raakvlakken heeft met de vraag wat goed leiderschap is.

Ruwweg zijn veel van die factoren (misschien wel allemaal) onder te verdelen in twee categorieën: factoren die direct betrekking hebben op de leden van het team en factoren die betrekking hebben op de omgeving van het team. Ter verduidelijking van die tweede categorie: de vraag of een team kan uitblinken is van veel meer afhankelijk dan de competenties en het gedrag van de teamleden.

Mindset management
In de visie van Karien Bos, managing director bij BrightStone Group, is dat – competenties en gedrag – dan ook niet de belangrijkste factor. BrightStone stelt jaarlijks de Financial Close Ranking op, op grond van een analyse van het close-proces bij beursfondsen. Wat bepaalt het succes ervan? “Het belangrijkste is de mindset bij het management, dat het belang van snel kunnen afsluiten overtuigend wordt uitgedragen”, vindt Bos. “Vervolgens richt je daar systemen en processen op in, zodat men geen obstakels ervaart bij het realiseren van de doelstellingen.”

Parallel daaraan bepalen dergelijke factoren ook het succes van finance teams. Bos: “Voor alle teamwork geldt dat de tone at the top het belangrijkste is. Wordt daar een heldere visie neergezet op wat de rol is van het team in het kader van de bedrijfsdoelstellingen? Heerst daar de bereidheid die rol in alle opzichten te faciliteren?”

Van Veenhuisen (Grip) is het helemaal eens met de stelling dat het functioneren van een team níet in de eerste plaats afhangt van de mensen die dat team vormen. Hij wees hierboven al op de voorwaarde van het doel. “Daarnaast wil je een structuur waarin duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Ook de systemen moeten vervolgens goed functioneren. Met de toenemende complexiteit ervan is dat zeker geen vanzelfsprekendheid. En vervolgens sta je stil bij de vraag of de processen efficiënt zijn ingevoerd. Als dat niet het geval is, zie je dat aan de kwaliteit van de output.”

Wat heb jij nodig?
Wordt aan al die voorwaarden gedaan, dan maak je het een team gemakkelijk om goed te functioneren. “In onze ervaring functioneert een team dan in negen van de tien gevallen zonder meer goed”, stelt Van Veenhuisen. “Soms is het heel simpel. Vraag aan je mensen: wat heb jij nodig om goed te functioneren? Zo zijn veel ‘problemen’ op te lossen.”

En toch – natuurlijk – kan het ook in dergelijke gevallen misgaan. Bovendien: sommige teams blinken uit, doen het bijzonder goed, in omstandigheden waarin andere teams zouden falen. Aan dat falen of slagen liggen dan de factoren aan ten grondslag uit de eerste categorie die hierboven werd genoemd, factoren die direct betrekking hebben op de leden van het team.

Checklist
Het zijn de factoren waar Vroemen in zijn boeken de meeste aandacht aan besteedt. Hij benoemt er zes in zijn Teamwiel. Naast de ‘motiverende doelen’ zijn dat gedeelde verantwoordelijkheid, open communicatie, respect voor verschillen, flexibel aanpassen en initiatief tonen (zie kader). “In mijn advisering richt ik mij meer op de relaties tussen mensen, niet zozeer op de processen”, aldus Vroemen, psycholoog van huis uit. Hij wordt vaak gevraagd teams te begeleiden in veranderingsprocessen en leidt daarnaast teamcoaches op. “Het Teamwiel gebruik ik vaak als checklist. Waar ontbreekt het aan in de groepsdynamiek? Kan ik vaststellen waar het precies aan schort bij een problematisch team?”

Geregeld komt het bijvoorbeeld neer op een gebrek aan daadkracht; een team blijft maar de kat uit de boom kijken. Of er zijn conflicten, openlijk of niet, of men is vooral met zichzelf en met elkaar bezig, in plaats van met het werk. Vaak er er sprake van een gebrek aan vertrouwen in elkaar. “Een probleem diagnosticeren is vooral symptomen noemen. Met het Teamwiel kun je bepalen wat de onderliggende oorzaak is die deze symptomen oproept. Vervolgens begrijp je ook in welke fase het team verkeert en kun je die fase als startpunt nemen voor de verdere teamontwikkeling.”

Teamontwikkeling heeft echter wel zijn grenzen, waarschuwt Vroemen meteen. “Je kunt werken aan een team, zodat de kans groot is dat ook echt een team ontstaat. Daarvoor zijn uiteraard ook de randvoorwaarden bepalend. Maar in mijn optiek kun je een team niet máken.”

Breken
Een team breken is zeer wel mogelijk, zegt hij met een lach. “Voor alle elementen uit het Teamwiel geldt dat ze gefaciliteerd moeten worden door de organisatie. Bijvoorbeeld: hoe kun je initiatief verwachten als het werk procedureel helemaal dichtgetimmerd is. Of, wat veel voorkomt: hoe kun je gedeelde verantwoordelijkheid verwezenlijken, als de leidinggevende niet kan delegeren, bang is om dingen uit handen te geven?”

Waarmee ook Vroemen aangeeft: het zijn niet (alleen) de leden die de kwaliteit van een team bepalen, om te beginnen is de kwaliteit van de organisatie maatgevend voor de manier waarop het team kan functioneren. Dus: problemen met een team? Steek om te beginnen de hand in eigen boezem…

Overgekwalificeerd
Dat gezegd hebbende: uitblinkende teams hebben zo hun eigen kenmerken. “Kies voor overgekwalificeeerde mensen”, raadt Bos (BrightStone Group) aan. “Die kunnen over de grenzen van hun eigen werk heenkijken, kunnen analytisch en in processen denken en zijn in staat continu aan verbetering te werken. Ze zijn ook flexibel, en dat is nodig, want de technologische ontwikkelingen gaan razendsnel en verdienmodellen komen eenvoudig onder druk te staan. Dat heeft gevolgen voor finance & control.”

Diversiteit
Dat daarnaast diversiteit een kenmerk is van succesvolle teams (Vroemen noemt dat ‘respect voor verschillen’) krijgt in de praktijk veel aandacht, zo geven twee CFO’s desgevraagd aan. Ernst de Kuiper (Leen Bakker) ziet het gebrek aan diversiteit als het voornaamste obstakel bij de samenstelling van teams. “Het is lastig de variatie te vinden”, aldus De Kuiper. “Financials zijn niet zo sterk ten aanzien van soft skills, terwijl je mensen met die kwaliteiten wel in je team wil. Analyseren en uitvoeren, dat kunnen we wel. Maar je wilt ook mensen die kunnen overtuigen, die beslissingen durven nemen. We roepen al jaren dat we in finance & control die kant op moeten, maar heel vaak blijven we nog hangen in het traditionele profiel.”

Ook voor René Oudejans (Gasunie) staat het streven naar diversiteit voorop. “Je komt er niet met een eenzijdig team. Zeker niet omdat het in finance dan al gauw een te verdedigend team is, goed in scorekeeping en sterk in het organiseren en het aanbrengen van structuur. Maar je hebt ook aanvallers nodig, doeners, gericht op de toekomst, zeker in business controlling.” Beide CFO’s wijzen daarnaast op de wenselijkheid van ‘de brede blik’. “Ik wil graag dat mensen verschillende referentiekaders hebben”, zegt De Kuiper, “mensen dus die ook al eens ergens anders zijn geweest, om het zo maar te zeggen. Het komt geregeld voor dat een team al langer bij elkaar is. Allemaal leuk en gezellig, maar de teamleden lijken allemaal op elkaar en er wordt nooit een knoop doorgehakt.”

Tegenspraak
Ook Oudejans ziet het gevaar van ‘te gezellig’. “Ik wil een team waarin het een beetje schuurt. Met mensen die andersoortige vragen kunnen stellen dan gebruikelijk, mensen die elkaar uitdagen. Je wilt uiteindelijk je eigen tegenspraak organiseren. Minimaal heb ik daarom de eis dat teamleden binnen dit bedrijf hun tour of duty hebben afgelegd. Dat ze het bedrijf vanuit de verschillende perspectieven – vanuit de techniek, vanuit de business et cetera – hebben leren kennen. Eenvormigheid: dat is voor een team de dood in de pot.”

——

Zes keer succes

Wat is teamsucces en hoe bereik je het? Martijn Vroemen (www.teamchange.nl) buigt zich al ruim 25 jaar over die thema’s en schreef er meerdere boeken over (Werken in Teams, Team op Vleugels en recent het Handboek Teamcoaching). Op de vraag wat teamsucces is, heeft hij een eenvoudig antwoord: “Ten eerste als de afgesproken doelen behaald worden. Ten tweede als het team het goed heeft met elkaar.”
Op grond van zijn ervaringen stelde Vroemen het Teamwiel samen, zowel een stappenplan om zelfstandige teams te ontwikkelen, als een checklist die van pas komt bij de diagnose van problemen. Het Teamwiel telt zes onderdelen.

1. Motiverende doelen
Waarom doen we dit? Worden we hier warm van? Dat zijn vragen die een team moet kunnen beantwoorden. Als eerste voorwaarde om überhaupt een team te vormen. Een motiverend doel is niet per se hetzelfde als de opdracht die het team heeft ‘van hogerhand’. Aan de hand van die opdracht kan een team voor zichzelf wel het doel omschrijven. Een team zonder motiverend doel kan misschien op wilskracht iets bereiken, schrijft Vroemen, maar is daarna waarschijnlijk uitgeput.

2. Gedeelde verantwoordelijkheid
Teamleden moeten erkennen dat ze onderling afhankelijk zijn. Leiderschap wordt langzaamaan collectief. Individueel leiderschap roept vooral machtsstrijd op en dat is een verspilling van energie. Let bij collectief leiderschap wel op het risico van freeriders: lummelen in de luwte van het team.

3. Open communicatie
Veel teams geven aan te willen werken aan communicatie. Feedback kunnen geven bijvoorbeeld, of effectief vergaderen. Open communicatie vereist vertrouwen. Wat doe je als dat er niet is? Het goede voorbeeld geven is de enige mogelijkheid.

4. Respect voor verschillen
Verschillen zijn nodig om succesvol te zijn. Maar omdat verschillen ook ‘griezelig’ zijn, zoeken teams vaak mensen die op elkaar lijken, aldus Vroemen. Maak mensen bewust dat diverse rollen noodzakelijk zijn. Luisteren, doorvragen en interesse tonen maken de verschillen hanteerbaar.

5. Flexibel aanpassen
Innovatiekracht is nauw gerelateerd aan flexibiliteit. Goede teams zijn voortdurend in ontwikkeling, maar weerstandsreacties zijn geen uitzondering. Raar is dat niet, want mensen willen ook zekerheid. Geef daarom ook aandacht aan wat de vaste, onveranderlijke kaders van het werk zijn.

6. Initiatief tonen
Het sluitstuk van goed teamwerk. Als aan de vorige vijf voorwaarden is voldaan, verdwijnt de voedingsbodem van altijd maar afwachten. Proactiviteit is echter geen kwestie van direct aansporing, maar een kwestie van indirecte sturing. Beloon ondernemerschap en verwijder onnodige regels en controles.

——

Gepubliceerd in CM: 1, januari/februari 2018.

——



> Home




Geert Dekker

teksten &
redactie




+31 (0)6 1641 9312
mail@geertdekker.nl


> Home    > Media    > Colofon